Home
Повышение конкурентоспособностиуправленческих кадров аграрного сектора – основаэффективной отраслевой политики (на материалах отдельныхсубъектов Северо-Западного Федеральногоокруга) Печать

ПОЛИТОЛОГИЯ

УДК 323

Повышение конкурентоспособностиуправленческих кадров

аграрного сектора – основаэффективной отраслевой политики

(на материалах отдельныхсубъектов

Северо-Западного Федеральногоокруга)

 

© 2014 г. И.М. Зейналов, Т.Х.Кемрюгов

Санкт-Петербургский государственный аграрныйуниверситет

196601, Санкт-Петербург, г. Пушкин, Петербургскоешоссе, 2

Saint-Petersburg State

 AgrarianUniversity

2, Peterburgskoye Shosse,

Saint-Petersburg, 196601

Рассматриваютсятеоретико-методологические и методические подходы к формированию эффективнойотраслевой кадровой политики, через повышение уровня конкурентоспособностиуправленческих кадров, определяющих результативность хозяйственной политикисубъектов в целом.

 

Ключевыеслова: хозяйственнаяполитика, кадровая политика, управленческий персонал, конкурентоспособностькадров.

 Examines theoretical and methodological approaches tothe formation of an effective industry personnel policy by improving administrativestaff’s competitiveness, defining the impact of economic policy of the partiesin general.  

Keywords: economic policy, personnel, management personnel, staff’scompetitiveness.

 

Эффективнаятерриториально-отраслевая политика на любом уровне может быть реализованатолько при условии соответствующего кадрового обеспечения и, прежде всего, всоставе управленческого персонала. Рыночная оценка всех хозяйствующихсубъектов, товаров и услуг – это, прежде всего, конкурентоспособность. В настоящиймомент именно она должна быть результирующим показателем развития и территорий,и отраслей. Её необходимо соответствующим образом измерить и сравнить. Однако вмеханизме кадровой политики аграрного производства данная проблема нитеоретически, ни практически, по существу, не решена. В настоящее время конкурентныйпотенциал управленческих кадров определяется методически не совсем правильно,поэтому инструменты и методы кадровой политики как на уровне хозяйствующихсубъектов, так и в территориально-отраслевом разрезе остаются достаточнонеэффективными. Объективная оценка уровня конкурентоспособности управленческогоперсонала – базовый принцип и условие конструктивной кадровой и хозяйственнойполитики в целом.

Коценке конкурентоспособности управленческого персонала отраслевых хозяйствующихсубъектов следует, на наш взгляд, подходить как к совокупности способностейуправленческих работников продуктивно участвующих в экономическом и социальномпроцессах взаимодействия, взаимосвязи и борьбе на внешнем рынке труда дляповышения конкурентоспособности предприятия в целом. При этом под внешним рынкомпонимается рынок, ориентирующийся на профессиональное движение и распределениеработников между хозяйствующими субъектами [1, с. 35 - 46].

Следует согласиться с точкой зрения, чтоконкурентоспособность рабочей силы (работника, персонала) должнарассматриваться как показатель качественной оценки человеческого капитала [2].На формирующемся рынке труда управленческих кадров в качестве товара купли-продаживыступает именно человеческий капитал, способный приносить доход как для самихработников, так и для работодателей, и для общества в целом. Поэтому конкурентоспособностьуправленческого работника (персонала) можно рассматривать как степень соответствияразвития его (их) человеческого капитала объективным требованиям управленческойдеятельности, позволяющая выдерживать конкуренцию с другими работниками вконкретных условиях рынка, за конкретное рабочее место.

Исследованияпоказывают, что развитие конкурентоспособности управленческого персоналахозяйствующих субъектов в аграрном секторе экономики происходит подвоздействием множества факторов, которые сгруппировываются следующим образом(табл. 1).

Таблица 1

Классификацияфакторов, влияющих на уровень конкурентоспособности

управленческогоперсонала

Группы

факторов

Характеристикафакторов

на эго уровне

Профессиональные знания, навыки и умения,личностные качества, образование, квалификация, стаж работы по специальности,владение современными информационными технологиями и др.

на микроуровне

Факторы, влияющие на конъюнктурувнутреннего рынка труда:

-        факторы,определяющие предложение рабочей силы на внутреннем рынке труда: организацияпроизводства, техническая оснащенность труда, условия и безопасность труда идр.

-        факторы,определяющие спрос на рабочую силу: организационная культура предприятия,организация управленческого труда, содержание и условия управленческоготруда, оплата и мотивация труда управленческого персонала, психологическийклимат в коллективе и др.

на макроуровне

Факторы, влияющие на конъюнктуру внешнегорынка труда:

-    факторы, определяющие предложение рабочей силы навнешнем рынке труда:демографическая ситуация в регионе, миграционные процессы,социально-экономические факторы (состояние пенсионного обеспечения, уровеньбезработицы); деятельность государства и профсоюзных организаций,направленная на регулирование занятости населения и уровня заработной платы;

-    факторы, определяющие спрос на рабочую силу на внешнемрынке труда:территориальное расположение предприятий, природно-климатические условияпроизводства, конкурентоспособность сельскохозяйственных предприятий, ихэкономическое состояние; уровень цены на рабочую силу, налоговая политика,инвестиционная политика и др.

Уровеньконкурентоспособности управленческого персонала следует рассматривать каккритерий оценки его готовности к управленческой деятельности (рис. 1), т. е. спозиции его компетентности, совокупности навыков, знаний, отношений и форм поведенияотдельных лиц, которые можно наблюдать, измерить и оценить [3].



alt
 alt

Рис. 1. Логическаявзаимосвязь понятий кадрового управленческого потенциала иконкурентоспособности

Таблица 2. Компетентностнаямодель управленческого работника

Компетентность

Группа

компетенций

Содержание

Профессиональная

Профессиональные

Владение своей специальностью на высокомуровне, способность к постоянному обновлению и пополнению профессиональныхзнаний

Управленческая

Управленческие

1. Умение четко представлять целипредприятия (подразделения), планировать текущие и перспективные работыпредприятия (подразделения).

2. Способность точно оценивать ираспределять ресурсы (трудовые, финансовые и др.), необходимые для выполненияцелей предприятия.

3. Умение координировать работуподчиненных (ставить перед ними четкие цели, задачи; своевременно оцениватьсроки и результаты выполнения ими заданий; умение привлекать сотрудников кподготовке и принятию решений).

Коммуникативные

Наличие образной речи, умение слушатьдругих, способность ясно излагать свои мысли в письменном виде, умение четко,логично аргументировать свою позицию, умение уверенно вести себя передаудиторией, умение разрешать конфликтные ситуации

Лидерские

Внимание к проблемам и нуждам подчиненных,умение по достоинству оценить работу подчиненных, умение наладить групповуюработу, способность делегировать полномочия, владение методами воздействия наподчиненных, умение выявлять и использовать сильные стороны подчиненных,умение завоевать и поддержать свой авторитет

Личностные

Обладание и способность к развитиюличностных качеств, необходимых управленческому работнику: решительность,энергичность, справедливость и честность, обязательность, общительность.

Индивидуальные

Владение приемами самоорганизации: умениепланировать свою работу, способность к саморазвитию, изобретательность.

Дляопределения уровня конкурентоспособности управленческого персонала с позициикомпетентности необходимо разработать соответствующую компетентностную модель,которая, по сравнению с квалификационной, менее жестко привязана к конкретномуобъекту или предмету труда и представляет собой описание того, каким набором компетенцийдолжен обладать управленческий работник.

Проведенныйанализ содержания и особенностей управленческого труда, а также качеств управленческихработников позволяет выделить два вида компетентности – профессиональную иуправленческую, необходимые для эффективной управленческой деятельности (табл.2).

Профессиональнаякомпетентность управленческого работника – это знания и навыки в определеннойспециальной области (сельскохозяйственное производство, промышленность и т.д.).Необходимым условием поддержания высокой профессиональной компетентностиявляется способность работника к постоянному обновлению и пополнениюпрофессиональных знаний.

Управленческую компетентность составляютзнания и навыки в сфере управления процессами и людьми. Мы понимаем, чтосоставляющими управленческой компетентности являются следующие группыкомпетенций: управленческие, коммуникативные, лидерские, личностные и индивидуальные.Практика показывает, что далеко не каждый высококвалифицированный специалистможет стать хорошим руководителем, поскольку он должен обладатьсоответствующими знаниями в области управления людьми, быть лидером в своемколлективе. И напротив, если он наделен множеством личных качеств и не обладаетпрофессиональной компетентностью, то вряд ли сможет достичь успехов и бытьавторитетом в коллективе.

Соотношение профессиональной иуправленческой компетентности зависит от места управленческого работника виерархии управления предприятием. Чем выше уровень должности, занимаемой работником,тем значимее для него быть хорошим руководителем, организатором, т.е.руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью и менееважно для него разбираться в узких профессиональных вопросах.

Отрицательныепоследствия аграрных реформ, в частности, сокращение производственногопотенциала, повлекшее за собой сокращение рабочих мест, тяжелые условия труда,разрушение социальной инфраструктуры сельских территорий негативно сказались наобеспечении отрасли управленческим потенциалом как в количественном, так икачественном отношении. Решение данной проблемы представляется возможным вплоскости всестороннего анализа происходящих процессов в сфере трудовых отношенийаграрного сектора экономики, разработки методологических подходов, научныхвыводов и предложений по совершенствованию механизма формирования и развитияуправленческого потенциала как на уровне предприятия, так и на уровне региона,через повышение его конкурентоспособности.

Результатыпроведенных исследований позволяют проследить определенные зависимости изакономерности в кадровом обеспечении и результатах производства. С цельювыявления влияния конкурентоспособности управленческого персонала на эффективностьработы предприятия проводился сравнительный анализ финансовых результатов исреднего уровня конкурентоспособности кадров на аграрных предприятиях Лужскогои Гатчинского районов Ленинградской области. В качестве критерия использовалсяпоказатель рентабельности, отражающий результаты не только живого, но ипрошлого труда, а также качество реализуемой продукции, уровень организации производстваи его управления (табл. 3).

Таблица 3. Финансовыепоказатели работы предприятий в 2010-2012 гг.

и уровеньконкурентоспособности управленческого персонала

Показатели

(в расчете на 1 предприятие)

Лужский

район

Гатчинский

район

Валовая прибыль, тыс. руб.

10256

17858

Себестоимость проданных товаров,продукции, работ, услуг, тыс. руб.

33846

107776

Уровень рентабельности, %

3%

17%

Уровень конкурентоспособностиуправленческого персонала в среднем по предприятию, усл. ед.

0,64

0,69

Расчетыпоказали, что рентабельность производства в 2010-2012 гг. на предприятияхГатчинского района превышал показатели Лужского на 14%. Уровень конкурентоспособностиуправленческих кадров при этом составлял 0,69 и 0,64, соответственно. Можноутверждать, что существует прямая зависимость между уровнем конкурентоспособностиуправленческого персонала и эффективностью производства, которая графическипредставлена на рис. 2.

alt

Рис. 2. Зависимостьэффективности деятельности предприятия от уровня конкурентоспособностиуправленческого персонала

Оцениваярезультативность кадровой политики отраслевых предприятий, необходимо приниматьв расчет и такую составляющую механизма принятия управленческих решений, как«взаимное ожидание». Суть заключается в том, что в аграрной сфере формируютсяопределенные взаимосвязи, которые обязывают хозяйствующие субъекты вступать в теили иные экономические отношения друг с другом в разные периоды времени и фазыразвития. От своевременности вступления в эти отношения, выполненияопределенных обязательств и этики деловых отношений зависят темпы развития какэкономики отдельного хозяйствующего субъекта и отрасли, так и региона в целом.

Посколькупотенциально возможные связи в сфере экономических отношений проявляются лишьпо истечении определенного времени, то и процесс становления экономикинаступает постепенно, поэтапно, что связано и с цикличностью его развития. Вэкономической литературе появление подобных закономерностей получило название«взаимного ожидания хозяйствующих субъектов». Предвидеть превращение ожиданий вреальные действия, которые бы максимально приближались к выбранной стратегии, –задача сложная, и во многом правильность ее решения зависит от кадровойполитики управленцев, определяемой уровнем квалификации менеджеров всехуровней. Именно они формируют хозяйственную политику субъекта, механизм которойможно свести к следующим основным этапам:

1)  формированиеи реализация системы решений на стадии их подготовки, обсуждения и принятия вокончательном варианте;

2)  выбортипа организованного механизма принятия решений в процессе реализацииобоснованной стратегии;

3)  обоснованиеорганизованного механизма принятия решений при реализации стратегии развитияхозяйствующего субъекта.

Входе исследований проверялась гипотеза, предполагающая, что конкурентныйпотенциал (уровень) управленческих кадров отраслевых предприятий определяет типхозяйственной политики и в конечном счете общие результаты производства. Для выясненияэтого вопроса нами был проведен экспертный опрос 129 специалистов и руководителейпредприятий Лужского (14 ед.) и Гатчинского (14 ед.) районов. Обследованиеметодом анкетирования проводилось по следующим показателям: распределениеобязанностей между руководителями (директором, главными специалистами, руководителямиподразделений) в процессе принятия решений, распределение интересов междудиректором, специалистами и трудовым коллективом, разграничение функций междууправленцами при обсуждении задач стратегии развития предприятия (за кемокончательное решение).

Таблица 4

Распределениеобследованных предприятий по направлениям хозяйственной политики, реализуемымуправленческим персоналом

Предприятия

районов

Доля предприятийпо типам хозяйственной политики, %

авторитарный

демократи-ческий

замкнутый

импульсивный

Лужского

25

50

19

6

Гатчинского

19

38

31

12

Результатыобработанных данных (табл. 4) показывают, что 38-50 % аграрных предприятийиспользуют демократический тип организованного механизма принятия решений всфере реализации хозяйственной политики, для которого характерны такие чертыкак открытость высказываний, участие широкого круга управленцев в обсуждениипроблем, коллегиальность выбора рациональных решений. Замкнутый тип применяют19-31 % предприятий, для которого характерна выработка решений ограниченнымкругом управленцев (директором предприятия и его «командой»). При этом, заранеевыдвигаемое решение может быть принято и коллегиально. То есть, данный типсодержит элементы авторитарного и демократического стилей управления. Авторитарныйтип оргмеханизма принятия решений реализуется 19-25 %хозяйствующими субъектами.Все проблемы решаются здесь одним лицом или весьма ограниченным числомуправленцев при возможном игнорировании их мнения руководителем предприятия.

Анализситуации показывает, что в современной управленческой практике преобладают восновном три типа хозяйственной политики, два из которых, реализуемых почти в70 % предприятий – малопродуктивные.

Вцелом, это может вызвать нежелательные последствия при реализации стратегииразвития аграрного производства региона. Особенно это касается развития интеграционныхформирований с корпоративным управлением, когда значительная доля акцийпредприятий находится в руках руководителей или наоборот, у трудовых коллективов,которые принимают лишь те решения, которые повышают прибыль и дивиденды. Ихфактически не интересует, например, проблема развития социальной инфраструктуры,других структурных элементов интеграционного формирования. Хотя совершенноясно, что без соответствующей социальной инфраструктуры сложно создатьвысококвалифицированный трудовой коллектив на предприятии, без которогореализация стратегии развития просто не состоится.

Литература

1.  ИвановскаяЛ. Конкурентоспособность управленческого персонала // Маркетинг. 1999. № 6.

2.  ТомиловВ.В. Маркетинг рабочей силы: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1997.

3.  ЛобановВ.В. Работа с высшим административным персоналом в США и других зарубежныхстранах: Монография. М., 2005.